bullet020.gif2005年10月30日

■ 組織全体のモチベーションを考える時に気をつけること。 ■

 前のエントリから続くわけだが、結局、組織全体のモチベーションをあげようと考えているにしても
結局、個人個人は個別に嗜好や目標を持っているわけで「組織全体が〜でモチベーションをあげるべし」と言った感じの方法論は原則的には成り立たないと思ったほうが良い。
 また、逆に個人個人にアプローチを行うと言っても、個人個人のモチベーションの総和が組織全体のモチベーションに繋がるわけでもないことには留意が必要だろう。もちろん、ある個人に偏ったモチベーションアップなぞ論外だ。
 
 ただし、偏ったモチベーションアップにも論外にならない例外がある。それは人望のある人間のモチベーションを最優先に配慮すると言う方法だ。
 
 これは、前のエントリの3)と8)の応用系なわけだが、つまるところ人望のある人物と言うのは尊敬できる上司像であるか、その環境にあって仕事をやりがいを持ってやるということを体現している人間であるかのいずれかであり、その人物のモチベーションに配慮すると言うことは、仕事をしていけばそれなりのプライオリティが付与されるという事を実現することになるし、また、それが実現されていることを現場で働いている人間に知らせることにもなる。
 
 え〜と、個人個人にアプローチを行う方法に話をもどすと・・・。
 結局のところ、誰が何をモチベーションにしていてどのようにすればモチベーションがあがるか、そして、だれとだれがそこらへんにコンフリクトを起こす要素を持っているかは個人個人の様子を細かく観察するしかない。あなたが人望のある上司であれば、そこらへんに関して気になっている部下に対してヒアリングを行うことも観察する上で重要な手段となるだろう。そして、それぞれについて個別に対処を考えるしかない。
 
 個々人のモチベーションを考える際に注意しなければならないことは1)「内の組織の人間は〜でなければならない」式の型にはめて考えないこと,、2)その人が「言っている事」がその人の「思っている事」とは限らないこと、3)その人のモチベーション要因が他の人についてマイナスに働かないか、の3点であろう。

 それぞれについて説明することは特にないと思うが、どれに関しても組織の上に立って大枠として組織を眺める立場に立つと無視しがちな問題である。
 その意味で、そういう「人」を統括する仕事と言うのはあまり数字や論理を好む人間には向いていないのかもしれない。また、そこらへんは一見、温和に済ませてるように見えても、結局、存在する軋轢を「温和に済まそう」という圧力で押しつぶし覆い隠そうとする人々にもやはり人の統括は向かない。
 
 あくまで、組織に属する全ての個々人について誠実かつ繊細にアプローチできる人間のみが組織を統括する能力を持つことになる。
 
 ・・・まぁ、難しい事この上ないわけなんだが・・・。
posted by ウィル at 22:21 | Comment(0) | TrackBack(0) | モチベーションについて
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